rekabet işbirliğidir

Rekabet işbirliğidir
(Peryön Nisan 2013 sayısı için)

Derginizin bu sayısı için yazımı hazırlarken, ‘rekabet’ ve ‘işbirliği’ hakkındaki psikoloji, biyoloji ve organizasyonel davranış alanlarından bir ön okuma yapmıştım. Şansa bakın, Boğaziçi Üniversitesi mezunlarının derneği BÜMED’in dergisine görüş belirtmemi isteyen genç mezunların soruları da ‘rekabet’ hakkındaydı. Öyle güzel ve içten sorular hazırlamışlardı ki, video kaydını youtube’da bulabileceğiniz bu röportajdan türettiğim bu ayki yazımda düşündüren sorularına yer vermeden edemedim.

Biz rekabeti kavramsal olarak da, gündelik hayatımızda da kullanırken, sanki son zamanlarda bunu daha olumlu bir kavram olarak, normalleştirdiğimiz bir süreç olarak ele alıyoruz. Fakat, daha önceleri rekabet olumsuz bir olgu gibi görülürdü, örneğin çalışma arkadaşınızla rekabet halinde olmanız sizin olumsuz bir özelliğinizmiş gibi atfedilirken şu anda çok daha normal görünüyor bu durum. Bu değişimi siz nasıl değerlendiriyorsunuz?

Hem eğitim, hem iş hayatı içerisinde, insanların varlıklarını sürdürmesi için gereken kaynakların azalmasıyla beraber, hayatta kalabilmeye dönük dürtülerimiz aktifleşiyor. Rekabet denilince ilk aklımıza gelenin başka birilerinin sırtına, omzuna basarak yükselmeye benzer bir durum olması biraz bundan. Oysa, spordan örnek alırsak, rekabetin, yarışmacılığın ilkeleri arasında belden aşağıya vurmamak, yerdekine vurmamak ya da boş kaleye gol atmamak gibi ilkeler var.  Kıyasıya, öldüresiye, yok edesiye olan bir rekabetten bahsediyorsak, bunun insanlardaki zaman içerisinde bir değişimden ziyade, insanların önemli bir bölümünü bu rekabete girmek zorunda hissettiren, insanı bu yönde iteleyen bir sosyal düzenden de söz etmeliyiz. Diğer yandan, ‘düzen’ ya da ‘sistem’ eleştirisi yapmadan önce şu soruyu sorabiliriz: Bu rekabete girmek zorunda mıyız? Kendimize başka bir yol bulmak, bize önerilen kaynaklar ve erişim yolları dışında dünyada var olmanın yollarını aramak çok mu zor? Çoğumuz bu soruyu kendimize sormadığımızdan, mevcut itiş kakış içerisinde, kınadığı yöntemlerle kendisine bir yer açmaya çalışıyor. Hem hemen istiyoruz, hem de hepsini istiyoruz. Hemen ve hepsini elde etmek için ise, pek centilmence olmayan, kuralların sıkça bozulduğu, güçlünün  haklı sayıldığı bir ‘rekabet’ ortamına düşüyoruz.

BÜMED’den gelen genç bu teorik analizi duyunca diyor ki: ‘Rekabetin hiç olmadığı bir meslek gurubu ya da bir yaşam biçimi mümkün müdür?’

Var mı yok mu, olabilir mi, bilemem; ama öyle bir yaşam biçimini aramak mümkün. İlk iş, rekabet sistemine girmeksizin yaşamanın yollarını arayabilirsiniz. Ancak, daha çok para kazanmak, daha ünlü olmak, daha ön planda olmak, ve bütün bunların hepsini ve her şeyi kendimiz yapmak arzumuz bu arayışı  engelleyebilir.

Rekabeti ortadan kaldırmayan, daha doğrusu reddetmeyen bir alternatif kavram iş birliği olabilir. (Odada video çekimi ve ses kaydı yapan BÜMED ekibini işaret ederek) bu röportajı yapmak, görüntüleri çekmek, sesleri kaydetmek üzere buraya gelmiş dört kişinin arasında ne gibi bir rekabet olabilir? Bir ortak amacınız var, ve bu amacınızı gerçekleştirmek için kendi içinizde rekabetsiz bir iş birliği yapıyorsunuz. Aslında rekabetin içerisine iş birliği kavramını eklediğiniz ölçüde, birbirini baltalama, birbirine karşı belden aşağı vurma ihtimalini aşağı çekiyor, yerine işi daha iyi yapma arzusunu koyuyorsunuz. Hayattaki asgari ortak amacı, sadece kendimizin ya da bizim türümüzün değil, doğada olan bütün canlı ve cansızların varlığını sürdürmesi olarak görürsek, başkasını yok etmenin sizin de yok oluşunuzu getirebileceğini görebilirsiniz. Ama bu ciddi bir zihinsel dönüşüm gerektiren, çoğumuza gerçekten uzak, naif veya romantik gelecek bir bakış açısı. Günümüzdeki, çok küçük yaşta başlayan, eğitim sisteminin eşit başlanmayan yarışlara endekslediği rekabet kavramı, elemeyi öne çıkararak tarzı, varlığımızın ancak başkalarını ortadan kaldırarak mümkün olacağını bize aşılıyor. Yanlış anlamayın, yarışmakta bence hiç bir sakınca yok. Koşu yapıyorsak birimiz ipi en önde göğüsler, ya da maç yapıyorsak takımlardan bir tanesi kazanır. Bütün iş, bu rekabetten üstte çıkmanın, kazanmanın hayattaki tek şansımız olduğuna inandırılmamızda, kaybetmenin hiç bir zaman telafi edilemeyecez olduğunu düşünmemizde. İşte o zaman, rekabet gladyatörlerin rekabeti gibi oluyor; eninde sonunda hiç bir gladyatörün hayatta kalmadığı bir ‘rekabet’. Ta ki, gladyatör olmaktan vazgeçip Spartaküs olana kadar sürecek bir rekabet.

moral bozmamak işleri bozar

Moral bozmamak işleri bozar: tıp dünyasından iş dünyası için çıkarımlar

(Peryön dergisi PY’de yayımlanmıştır)

Günümüzün gelişim stratejilerinden birisi değişik disiplinlerin aynı konulara yaklaşımlarının kesişim noktalarını yakalamak. Farklı eğitimler almış, farklı meslek gruplarından kişilerin bir araya geldiği platformlar özellikle fikir geliştirme aşamasında hem ortak amaçlar, hem de kendilerinin ilerlemesi için tek başlarına yapabileceklerinden daha etkin sonuçlar doğurabiliyor.  HBR’daki yazılarından birisinde (aynı zamanda HBS dekanı olan) Nitin Nohria tıp doktorlarının vizitlerinden esinlenerek geliştirdikleri gündelik toplantı yöntemini anlatıyordu.

Vizit. Günün başında ve sonunda bir araya gelerek problemlerin seyrini gözden geçirmek ve bir sonraki adım için plan yapmaya dayalı ‘vizit’lerin bir çok getirisi olur. Bir çok yöneticinin ana şikayeti gün içinde her problemin sürekli kendisine getirilmesi ve işyerinde hiç bir işe konsantre olmaya fırsat bulamamaktır. Vizitler, problemlerin yöneticiye üzerinden çok da zaman geçmeden getirilmesi için bir ‘randevu’ yerine geçer. Sabah ve akşam vizitleri arasındaki süre sabah verilen ‘order’ların, yapılması beklenen araştırmaların gerçekleştirilmesi ile geçer; arada çıkan problemlerden hemen halledilmesi gerekmeyenler ise akşam vizitini bekler. Yönetici aradaki zamanı gündelik problem çözümlerini başkaları adına üstlenmek yerine kendi gündemine (stratejik içerik) konsantre olarak geçirir. Vizit kavramında özetlenen gündelik ve içeriği iyi tanımlanmış temas anları sadece hastanelere sınırlı olmasa da, en verimli uygulandığı yerlerin başında hastaneler gelir. Vizit yöneticinin zamanını dikkat çeldiricilerden koruduğu gibi ekibin üyeleri için bir eğitim ve gelişim fırsatı olur. Tartışılan konularla ilgili bilgi toplayıp bir sonraki ‘vizit’e gelen ‘kıdemsiz’ üyenin önerilerinin uygulanmasının sonucu ertesi vizit’te görülürken, hem deneyim sadece o kişiye sınırlı kalmaz, hem de yönetici diğer ekip üyelerine de kendi çıkarımlarını aktarabilir. Yaptıkları işi hastanelerdeki döngüden çok uzak görerek bu bize uymaz, diyenlere hak verebilirim. Yine de, gün içinde kısa süreli ve belirlenmiş iki zaman diliminde bir araya gelip her seferinde bir sonraki toplanma için hedef/eylem belirleyerek ilerleme vizit sisteminden ödünç alınabilecek basit bir uygulama sayılabilir.

Mortalite ve Morbidite. Tıbbın gelişimindeki dönemeçlerden birisi otopsinin uygulanmaya başlanmasıyla, hastalıkların vücutta yol açtıkları değişikliklerin daha doğru anlaşılması oldu. Doktorların bir başka bilgi ve deneyim geliştirme geleneği olan ‘mortalite ve morbidite’ (MandM; ‘ölümle sonuçlanma ve hastalıklılık’) toplantıları ise hastalıklardan ölenlerin ve iyileşmeyenlerin bilimsel muhasebesinin yapıldığı yerler olagelmiştir. Meslekdaşlar arasında kıran kırana tartışmaların geçtiği otopsi ve ve MandM’lerin ortak zemini, tanı ve tedavide başarısız kalınan durumların nedenlerinin anlaşılmasıdır. Başarısızlıklarıyla bu denli meşgul çok fazla meslek grubu yoktur; tıpta son 150 yıldaki gelişimin anahtarı da bu hata/eksik bulma çabası ve özeleştiri olmuştur. Ancak kısa vadeli müşteri memnuniyeti odaklı ve pazarlama yönelimli sağlık hizmetinde olduğu gibi, harikalar yaratan doktorların başarı öyküleri önplana geçtikçe, moralimizi bozabilecek başarısızlıkları yok saymaya ya da önemsizleştirmeye meyledebiliriz.

Moral bozmamak işleri bozar. Iş dünyasının kaynak kitaplarına bakıldığında gördüğüm ‘nasıl başardım, şirketi nasıl uçurdum, çalışanların mutluluğu zirve yaptı’ temaları da, güllük gülistanlık bir dünyayı düşündürür. Zirvelerde, konferanslarda ‘istersen yaparsın’lı sunumların keynote olduğu, iş, reklam, basın vb alanlarda bolca ödül bulunan ülkemizde başarısızlık ayıp sayılır. Başarısızlıkları fazla kurcalamadan, didiklemeden (piyasa değerimizi düşürmeden, fazla açık vermeden) ‘arkada bırakarak’ morallerimizi çok bozmamış oluruz. Ama MandM (bir başka deyişle, ‘nerede ‘çuvalladık’ ve tekrarı nasıl önlenir’) analizi yapılmadan yola devam ettiğimizde, anlamadığımız için tekrarlayan başarısızlıklar sermayeyi bir süre sonra iyice tükettirir.

Peki, ya moralimiz bozulursa… Ya çok üzülür de, motivasyonumuzu kaybedersek. Hisselerimiz değer kaybederse, müşterilerimizin düşündüğü kadar hatasız olmadığımız anlaşılırsa… Iyi yapamadığımız, yanıldığımız, başarılı olamadığımız alanlar olabileceğini görebildiğimiz ölçüde, sınırlarımızı belirlemek mümkün olur. Sınırlarımızı belirlemek, o sınırları aşabilmek için ilk şarttır. Sınırını bilmek özgüvenin ayrılmaz bir parçası ise, sınırını bilen, başarısı kadar başarısızlığına da sahip çıkanlar en güvenilenler olur. 

Özgüven, özeleştiriden beslenir.

Tıbbın geçmiş uygulayıcılarından miras aldığı güven bu biçimde oluşmuştur; günümüzdeki satış/pazarlama odaklı tıbbın çarçur ede ede bitiremediği miras. Japon otomotivcilerin hatalarına nasıl yaklaştıkları ise, MandM yaklaşımının pekala iş dünyasında da anlamlı olacağını düşündürür. Bu mevsime değil kuşaklara odaklanan bir yaklaşım ‘hata’ kaldırır.